Feedback (i inne brzydkie słowa)

cie do tego tematu. Pora wypracować nową roboczą definicję informacji zwrotnej. Aby stworzyć nowe, skuteczniejsze metody postępowania, warto się dowiedzieć, co nauka mówi na temat reakcji człowieka na informację zwrotną. Jak sugeruję w tytule, z tym problemem można się uporać. Istnieje sposób na to, aby wreszcie wyzbyć się lęku przed informacją zwrotną. Aby to było możliwe, musimy pracować wspólnie nad ulepszaniem koncepcji feedbacku. Istnieją proste pomysły, modele rozmów oraz sztuczki i wskazówki, które mogą nam pomóc doskonalić się w sztuce posługiwania się informacją zwrotną zarówno na poziomie indywidualnym, jak i kolektywnym. Punktem wyjścia do wspierania rozkwitu i rozwoju ludzi i zespołów, aby mogli oni w pełni wykorzystywać własne możliwości, jest zaufanie. Zaufanie buduje się z czasem za sprawą relacji międzyludzkich opartych na życzliwości i gotowości udzielania wsparcia, na jasnym i czytelnym komunikacie: to nasza wspólna sprawa. Zaufania nie da się zbudować z dnia na dzień. To proces, który trwa zależnie od tego, w jaki sposób prowadzimy rozmowy, podejmujemy decyzje i postępujemy. Mam nadzieję, że ta książka zachęci czytelników do aktywności na rzecz zmiany definicji i koncepcji feedbacku. Razem mamy moc, aby tworzyć świat w większym stopniu oparty na kontakcie i bardziej inspirujący. Ileż udałoby nam się osiągnąć jako ludziom i jako organizacjom, gdybyśmy zdołali taki świat stworzyć? Ileż szczęśliwsi bylibyśmy, gdyby feedback przestał być brzydkim słowem? Rozdział 1 Zła sława feedbacku Gdyby nasi koledzy od marketingu mieli przeprowadzić ocenę jakości marki dla feedbacku, to zapewne nie wypadłaby ona zbyt korzystnie. Nikogo to nie powinno dziwić, skoro przez wieki ludzkość tak kiepsko radziła sobie w tej sferze. Szkodziliśmy tej marce, raz po raz wiążąc ją ze złymi doświadczeniami. Informacja zwrotna bywała dla nas pretekstem do wymierzania kar, była motorem zawstydzania, narzędziem manipulacji. Szefom zdarzało się zbierać uwagi przez jakiś czas, aby potem zaskakiwać nimi zdezorientowanego pracownika. Dopuszczaliśmy do głosu uprzedzenia, pozwalając im kształtować naszą perspektywę. Nalegaliśmy, aby ludzie przedstawiali swoje opinie w zupełnie nieodpowiednim do tego miejscu i czasie. Skarżyliśmy się na coś komuś, kto potem przekazywał tę informację dalej, aż w końcu dotarła do tego, do kogo mieliśmy o coś żal. Jedni uważali, że we wszystkich okolicznościach najlepsza jest brutalna szczerość, inni stawiali na domniemania i insynuacje. Wyrażaliśmy opinie tylko wtedy, gdy mieliśmy zastrzeżenia. Oczywiście całej winy za zaistniały stan rzeczy nie można zrzucać na tych, którzy przekazują informacje zwrotne. Dość wspomnieć choćby o tym, jak często zdarza nam się przyjąć postawę obronną, gdy tylko ktoś próbuje nam przekazać jakikolwiek feedback. Próbujemy negować fakty, wskazujemy na winę posłańca albo wściekamy się i ostentacyjnie wychodzimy. Kiedy indziej wysłuchujemy uwag w milczeniu i zamykamy się w sobie albo po prostu nie słuchamy tego, co się do nas mówi. Jak często sami zwracamy się o feedback, gdy w naszej głowie pojawi się myśl typu: ,,Czy aby na pewno zmierzam we właściwym kierunku?", ,,Może dziś rano podczas spot­kania mogłem coś zrobić lepiej?". Większość z nas nie prosi o informacje zwrotne, a co najwyżej siedzi i czeka, aż ktoś je nam przekaże. Czy czytając o tych najróżniejszych doświadczeniach, które robią feedbackowi taką złą reklamę, nie pomyślałeś aby o horrorze dorocznej ewaluacji? Jakże często tak właśnie ona wygląda. W mojej pierwszej książce wyszczególniłam osiem błędów tradycyjnego zarządzania wynikami. Opisując karygodny błąd numer 2, wspominałam o tym, że trudno wykazywać się otwartością w stosunku do osoby, która próbuje za wszelką cenę wbić nam szpilę (stosując jedną z kiepskich technik przekazywania informacji zwrotnych). Należy z niepokojem myśleć o tym, że takie doroczne rozmowy mogą istotnie wpływać na to, jak układają się relacje między podwładnym a przełożonym przez cały następny okres, a być może już zawsze potem. Złe wspomnienia mają bardzo długi okres półtrwania, ale o tym jeszcze sobie Problem złej sławy feedbacku ma więc źródło w naszym nastawieniu i naszych doświadczeniach. W związku z tym najwyższy czas przyjrzeć się naszym własnym nawykom, zastanowić się nad naszym własnym podejściem i posłuchać historii, które sami sobie opowiadamy. Skoro tak powszechnie cierpimy z powodu feedbacku, to znaczy, że jako kultura źle sobie z nim radzimy. W takim jednak razie sprawa jest prosta. Jeśli zależy nam na tym, aby wreszcie móc myśleć o informacji zwrotnej ciepło zamiast z niechęcią, musimy dokonać pewnych radykalnych zmian w naszych głowach i w naszych sercach.