Ebook Ograniczone przywództwo Studium empiryczne mobi,epub

rałem się na analizie treści ich wypowiedzi. Jest taka umiejętność bycia srogim szefem i ojcem. Wtedy, kiedy jest źle, trzeba poklepać i otrzeć łzy, bo to jest na miejscu, a kiedy trzeba kopnąć w tyłek, to się nie patrzy, jaki but ma się na nodze. Można być miękkim co do środków, ale twardym co do celu. Są pewne rzeczy, z których zrezygnować nie można nigdy i za żadną cenę, i stąd bierze się ta bezwzględność. Cel dla przywódcy jest punktem odniesienia, z którego nie może zrezygnować. Żaden przywódca nie działa sam. Musi mieć grupę najbliższych współpracowników, którzy są w stanie skutecznie przewodzić innym, realizując przy tym jego linię. Chodzi więc o swoistą mieszankę przywództwa i podporządkowania. We współczesnych organizacjach przywódcy stoją na czele zespołów kompetentnych i doświadczonych menedżerów o podobnym profilu formalnego wykształcenia, wiedzy i umiejętności oraz o nieco zróżnicowanym doświadczeniu. Przywódca to zatem swego rodzaju primus inter pares. Na jakiej zasadzie opiera się jego wpływ na podwładnych poza służbową zależnością uprawniającą do wyznaczania zadań i kontrolowania ich realizacji? Jack Welch, kiedy był szefem General Electric, z właściwą sobie, nieco efekciarską przesadą mówił swoim współpracownikom: ,,Nie zarządzaj, bądź przywódcą". Celem było uwolnienie i rozwój ukrytych talentów oraz kreatywności podwładnych i oddanie ich w posługę wizji zakreślonej przez głównego lidera. Jest to więc swego rodzaju przywództwo podporządkowane. Oczywiście od razu pojawia się wątpliwość: ile jest w tym systemie podporządkowania, a ile swobody i samodzielności? Mistrzostwo wybitnych przywódców polega właśnie na umiejętności utrzymania tej delikatnej, dynamicznej równowagi. Nie ma gotowych recept. Rolę przywódcy Welch porównywał do dyrygenta orkiestry, który najpierw dobiera wybitnych muzyków, a potem panuje nad ich indywidualnościami. Rozmawiałem więc z przywódcami o ich roli w kontaktach z zespołami bezpośrednich współpracowników i o relacjach panujących w tych zespołach. Wielką tajemnicą władzy i przywództwa jest aspekt moralny. Znamienne są słowa słynnej dziennikarki Oriany Fallaci zawarte we wstępie do monumentalnego wydania 27 obszernych wywiadów z najbardziej znanymi przywódcami politycznymi ubiegłego wieku: ,,Nie rozumiem władzy, mechanizmu, który powoduje, że mężczyzna lub kobieta czują się obdarzeni lub zostają obdarzeni prawem rozkazywania innym i karania ich w razie nieposłuszeństwa. Niezależnie od tego, czy należy ona do despotycznego władcy czy wybranego prezydenta, generała-mordercy czy kochanego przywódcy, ja sama postrzegam władzę jako zjawisko ohydne i nieludzkie" (Fallaci 2012: 18). Wspólną cechą wybitnych przywódców wydaje się bezwzględność, a przynajmniej bezkompromisowa realizacja swojego programu i wizji. Nie obywa się bez ofiar, które ułożyć można w kontinuum: od urażonych ambicji, zawiedzionych planów po bezmiar cierpień zadawanych przez zbrodniczych przywódców-satrapów. W obliczu sukcesów często zapomina się o ich ludzkiej cenie. Dość przypomnieć, że pod rządami wspomnianego Jacka Welcha pracę w GE straciło 200 000 osób w myśl zasady: zmieniaj się lub giń. To dla­tego ,,Newsweek" nazwał go ,,neutronowym Jackiem". Na płaszczyźnie moralnej ocena przywództwa sprowadza się do odpowiedzi na trzy pytania, które w różnej formie zadawałem moim rozmówcom: Po co, w imię czego przywódca krzywdzi jednostki i grupy ludzkie, albo przynajmniej narusza ich interesy? Jak wysoka jest cena, którą inni płacą za sukces przywódcy i którą płaci on sam? Czy sukces wart jest tej ceny? Oczywiście, nie ma intersubiektywnej odpowiedzi na te pytania poza skrajnymi przypadkami przywódców-zbrodniarzy i być może przywódców-świętych. Sprawą otwartą pozostaje ich etyczna wrażliwość, zdolność do autorefleksji, do zadawania sobie samym postawionych tu pytań. W literaturze dotyczącej etyki biznesu pojawia się postulat stworzenia ,,etycznego kompasu przywództwa". Miałby on polegać na znajdowaniu swoistej równowagi między sprzecznymi interesami oraz oczekiwaniami interesariuszy i wytyczaniu na tej podstawie kursu dla całej organizacji. Jest to postulat trudny do zaakceptowania ze względu na nieodłączny atrybut przywództwa, jakim wydaje się silny system wartości samego przywódcy. Nie pozwala on na równorzędne traktowanie wszystkich oczekiwań i wszystkich systemów wartości. Kwestie granic moralnego kompromisu każdy lider rozstrzyga we włas­nym sumieniu, w samotnoś Sprawa ma także aspekt czysto pragmatyczny: czy bardziej skuteczne jest przywództwo elastyczne, ocierające się o oportunizm, czy konsekwentnie pryncypialne? I tutaj znowu dochodzimy do granic poznania, do kolejnej tajemnicy przywództwa, nie ma bowiem jednej, ogólnej odpowied