Doradztwo personalne i zawodowe

�ści, wska­zu­ją ich moc­ne i sła­be, wy­ma­ga­ją­ce po­pra­wy stro­ny, mogą więc być punk­tem wyj­ścia do opra­co­wa­nia pla­nu roz­wo­ju. Nad­rzęd­nym ce­lem obu ro­dza­jów ośrod­ków jest za­pew­nie­nie or­ga­ni­za­cji lu­dzi wy­ko­nu­ją­cych swo­ją pra­cę na jak naj­wyż­szym po­zio­mie"26. T. Kaw­ka i T. Li­stwan wska­zu­ją, że AC jest ,,zło­żo­nym pro­gra­mem wie­lo­wy­mia­ro­wej, zin­te­gro­wa­nej pro­ce­du­ry oce­ny przy­dat­no­ści kwa­li­fi­ka­cyj­nej kan­dy­da­ta w pro­ce­sie se­lek­cji lub oce­nie szans roz­wo­jo­wych za­trud­nio­nych już w da­nej or­ga­ni­za­cji pra­cow­ni­ków"27. Ośro­dek oce­ny to ,,me­to­da ma­ją­ca na celu stan­dar­do­wą oce­nę lu­dzi na pod­sta­wie róż­no­rod­nych wy­sła­nych przez nich sy­gna­łów, ko­rzy­sta­jąc z wie­lu tech­nik i obec­no­ści prze­szko­lo­nych ob­ser­wa­to­rów"28. Ra­por­ty spo­rzą­dza­ne przez ase­so­rów (oso­by ob­ser­wu­ją­ce za­cho­wa­nia uczest­ni­ków tej me­to­dy) for­mu­ło­wa­ne są na pod­sta­wie szcze­gó­ło­wo opra­co­wa­nych sy­mu­la­cji, któ­re są do­bra­ne od­po­wied­nio do klu­czo­wych kom­pe­ten­cji zde­fi­nio­wa­nych dla da­ne­go sta­no­wi­ska pra­cy. M. Fry­czyń­ska i M. Ja­błoń­ska-Wo­ło­szyn29 wy­mie­nia­ją dwa cele, ja­kie speł­nia­ją ośrod­ki oce­ny, a są nimi: - cel se­lek­cyj­ny - po­zwa­la­ją­cy od­po­wied­nio do­brać kan­dy­da­tów do da­ne­go sta­no­wi­ska pod­czas pro­ce­su re­kru­ta­cji; - cel roz­wo­jo­wy - re­ali­zo­wa­ny do bu­do­wy ście­żek ka­rier i pla­nów roz­wo­jo­wych pra­cow­ni­ków, a z dru­giej stro­ny - w ra­mach pro­ce­su re­struk­tu­ry­za­cji - do od­po­wied­nie­go prze­miesz­cze­nia pra­cow­ni­ków na nowe sta­no­wi­ska pra­cy pod ką­tem po­sia­da­nych kom­pe­ten­cji przy­dat­nych w in­nym miej­scu pra­cy. AC/DC jest naj­traf­niej­szą i naj­bar­dziej ca­ło­ścio­wą me­to­dą po­mia­ru kom­pe­ten­cji, w któ­rej: - oce­nia­nych jest wie­lu uczest­ni­ków (moż­li­wość po­rów­nań i oce­ny kom­pe­ten­cji ujaw­nia­ją­cych się w pra­cy ze­spo­ło­wej i in­dy­wi­du­al­nej); - uczest­ni­cy oce­nia­ni są przez wie­lu ob­ser­wa­to­rów/ase­so­rów (zwięk­szo­ny jest obiek­ty­wizm oce­ny); - uczest­ni­cy bio­rą udział w wie­lu za­da­niach (oce­na kom­pe­ten­cji w róż­nych sy­tu­acjach); - uczest­ni­cy są oce­nia­ni z uwa­gi na wie­le kry­te­riów/kom­pe­ten­cji (wszech­stron­na oce­na po­ten­cja­łu za­wo­do­we­go). We­ry­fi­ka­cji me­to­dą AC/DC pod­le­ga­ją kom­pe­ten­cje oso­bo­we, któ­re okre­śla­ją umie­jęt­no­ści po­trzeb­ne dla róż­nych ob­sza­rów biz­ne­su, zwią­za­ne z funk­cjo­no­wa­niem spo­łecz­nym (głów­nie z po­sta­wa­mi i po­zio­mem mo­ty­wa­cji). As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre może skła­dać się z na­stę­pu­ją­cych za­dań: - Za­da­nia gru­po­we (pra­ca w gru­pie bez przy­dzie­lo­nych ról, pra­ca w gru­pie z przy­dzie­lo­ny­mi ro­la­mi) - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład wy­wie­ra­nie wpły­wu, ko­mu­ni­ka­tyw­ność, re­la­cje z ludź­mi, orien­ta­cja na wy­nik, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, pra­ca ze­spo­ło­wa. - Roz­mo­wy sy­tu­acyj­ne (roz­mo­wa z klien­tem, roz­mo­wa z pra­cow­ni­kiem) - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład wy­wie­ra­nie wpły­wu, ko­mu­ni­ka­tyw­ność, re­la­cje z ludź­mi, orien­ta­cja na klien­ta, mo­ty­wo­wa­nie, za­rzą­dza­nie kon­flik­tem. - Pre­zen­ta­cje - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład ko­mu­ni­ka­tyw­ność, wy­wie­ra­nie wpły­wu, ra­dze­nie so­bie z emo­cja­mi, bu­do­wa­nie re­la­cji, aser­tyw­ność, kre­atyw­ność. - ,,In ba­sket" - w ko­szy­ku, czy­li ,,spra­wy do za­ła­twie­nia" - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład or­ga­ni­zo­wa­nie, de­le­go­wa­nie, dba­łość o szcze­gó­ły, pla­no­wa­nie pra­cy, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów. - Stu­dium przy­pad­ku - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład my­śle­nie stra­te­gicz­ne, in­no­wa­cyj­ność, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, pla­no­wa­nie pra­cy. - Po­szu­ki­wa­nie fak­tów - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, my­śle­nie stra­te­gicz­ne, pla­no­wa­nie pra­cy). Po­ni­żej przed­sta­wio­na zo­sta­ła przy­kła­do­wa ma­try­ca kom­pe­ten­cji w opar­ciu o opi­sa­ne for­my za­dań (tab. ).